前言
如何將任務安排下去，並且讓下屬順利完成，達到您期望的結果，好讓自己不要每件事情都插手下去，是件重要的事。
解決問題的關鍵是「行為」，而不是「心」。而「教」，就是引導對方做出你希望他做的「行為」
下面條列一些重點，供大家建立書本的架構
- 清楚的理解上層的目標，並且轉譯成部門的工作
- 掌握下屬的工作動機及其目標
- 妥善的安排工作
- 將任務可數據化且明確，任務進行過程中的行為是可信賴的
- 將理解和能做，漸漸的轉化成實際運用
- 給予能完成的工作，協助成就感建立
- 運用 ABC 模式，建立正向循環的工作輸出環境
- 適度且客觀的訓斥
任務分派
清楚的理解上層的目標
身為公司的管理職，如果不是最上面的職位，一定會接受到上層的指令；這時要正確的理解其指令背後的目標，過多的自我解釋，若是錯誤理解後，將其安排下去，你將會帶領整個團隊往深淵前進，同時造成上層對你的不信任，是故清楚的理解上層的期望。
轉換成部門的目標
在理解上層的需求，接下來需要的是轉換成實際的工作項目。因為有時候上層提的需求偏向概念，像是「將業績提高」，轉換成「擴展新客戶」、「增加客戶關係」等等的項目。你知道，完成某些行動，可達到上層的需求。
與下屬互動
- 閒話家常；以閒聊方式，帶起話題，再來相關的問答
- 掌握下屬的工作動機和目標
- 盡量吻合下屬動機對應的行為與其欲完成的目標
- 討論多一點自己的失敗故事，而非成功經驗
- 下屬失敗，先反省自己，反省自己的教導方式是否有效
教
內容
分為知識與技術（行為）：
- 知識像似規則，技術則像是技巧
- 將知識記錄下來作為知識庫，列為應該學習
- 將技術當作行為，教導員工，也可嘗試轉換成清單
於你而言現在很簡單的事項，可能在之前未必如此。需注意不要犯了這個盲點。
因此請將過於抽象化的指示，置換成「行為的分解」和具體的說法。
行動上的 MORS 法則
以下四點的衡量，可協助聚焦具體行為
- Measured 可測量 可量化成數據
- Observation 可觀察 行為動作為可被觀察到
- Reliable 可信賴 每個人的觀察認定皆相同
- Specific 明確的 每個環節皆是一清二楚的
HOW to teach
- 具體的語言指示！
- 將目標換成具體的行為，及該學習的知識
- 讓下屬了解工作與相關部門成員的關係，及工作上的意義和目的
- 任何教導或指示，每次最多以三件事為限，過多很容易忘記及吸收
- 列出不必做的項目，讓大家可以專注在重要的項目，可稱為優先順序
- 教導完的指示，可請下屬重覆一次／交報告，以確定 input 有成功的轉換成 output 。懂和能使用，有很大的距離
“As a [persona], I [want to], [so that].” 任務的項目
Persona: 針對的客群
want to: 要做的事情
so that: 期望的結果
稱讚 — 回饋
利用小任務的完成，讓下屬塑造成就感，從而更覺得自己更能勝任這份工作。
人類行為模式 ABC模式
利用人類行為模式，建立起習慣的正循環。
- 先決條件 採取行動之前的環境 ex. 很熱
- 行為 行為發言舉止 ex. 搧扇子
- 結果 採取行動後環境產生的變化 ex. 變涼
- 因為獲得 3. 的正向結果，因此繼續 2.的行為；因此若 3. 的結果是不喜的，則會停止行為
如果要下屬做出或學會某種行為，與其鼓勵，還不如想怎樣控制其因果關係
重點在於讓下屬傾向採取某種行動的原因
- 不用搞清楚他們在想什麼，而是將重點放在他的行為，認同他的工作成果，確實稱讚他就行了
- 要小心始終無法做出結果的員工，即使他做出符合你期望的行為，也無法獲得好評
- 可改成用計算行為的次數，來給予評價；但是不要讓下屬和其他員工產生比較
- 注意行為的內涵；像是行為：加班，給予稱讚，這樣制式的稱讚，反而鼓勵員工不要在正常上班時間認真，我們應該檢查他們的工作內容。規劃工作時間問題。
小結
上一節「教」著重在引導下屬走向正確的方向，這章「稱讚 — 回饋」則是教你如何讓下屬的動力可以不斷的往前，形成正向循環，成為永動機。你就可以慢慢的從教導、輔助到放手讓其發展，減輕負擔，更能將心力放在規劃上面。
訓斥
- 將問題鎖定在「應該做卻沒有做」和「不可以做卻做了」
- 訓斥，應該要包含告知下屬改變行為的方法；支持他
- 試問自己是不是值得尊敬的主管或前輩
結論
帶人，從行為開始著手，簡單的指示傳遞，稱讚正向的結果或行為，正向化的循環及其帶來的結果延續，訓斥不該做的行為，將行為目的聚焦；再來告知其行為，可帶來公司的改變，建立其工作任務的使命感。
如上一篇《深度職場力》所提到的三項，勝任／自主／歸屬，理解下屬，帶領下屬，從基礎的需求到心靈上的滿足。即是這本書主管應提供給下屬的最終目標。
